Am 10. April 2024 steht Bernd Beetz in Essen in der Zentrale von Galeria Karstadt Kaufhof vor der Presse. Hinter ihm: eine Stellwand mit Galeria-Logos. Vor ihm ein Bistrotisch mit Namensschild. Draußen warten Übertragungswagen großer Fernsehsender, drinnen drängen sich zahlreiche Medienvertreter mit Kameras und Fotoapparaten.

Der Anlass ist groß: Die geplante Rettung von Galeria, Deutschlands letzter großer Warenhauskette, die seit längerer Zeit um ihr Überleben kämpft. Beetz, früher Leiter der Beauty-Gruppe Coty und der Luxusmarke Christian Dior, spricht von einer persönlichen Verbindung zu Warenhäusern. Er wolle sie als Teil deutscher Kultur erhalten.

Gemeinsam mit seinem US-Geschäftspartner Richard Baker und dessen Investmentfirma NRDC will Beetz Galeria wieder erfolgreich machen. Er kündigt langfristige Investitionen, Weiterentwicklung und Wachstum an – und verspricht, dem Unternehmen umfangreiche finanzielle Mittel bereitzustellen. Damals klingt das nach einem Neustart. Heute wirkt die Szene wie ein Rückblick auf einen Versuch, der nicht lange getragen hat.

Der vierte Insolvenzantrag

Galeria hat erneut Insolvenz beantragt. Es ist der vierte Insolvenzantrag innerhalb von sechs Jahren, nach den Verfahren von 2020, 2022 und 2024. Eingereicht wurde der Antrag beim Amtsgericht Düsseldorf. Der Geschäftsbetrieb in den 83 Filialen soll vorerst weiterlaufen.

Miteigentümer Bernd Beetz hält die Insolvenz grundsätzlich für vermeidbar und kritisiert das Management um Geschäftsführer Tilo Hellenbock. Der Umbau der Warenhauskette sei zu langsam umgesetzt worden. Beetz und Baker waren im Frühjahr 2024 gemeinsam bei Galeria eingestiegen, nachdem sie das Unternehmen aus der dritten Insolvenz übernommen hatten. Ihr Ziel: langfristig investieren und wachsen.

Beetz erklärt, die Gesellschafter hätten Galeria in schwieriger Lage übernommen und viel Zeit, Energie und eigenes Kapital investiert. Für eine erfolgreiche Zukunft wären aus seiner Sicht aber eine konsequentere und schnellere Transformation, ein stringentes Warenmanagement, eine klare Sortimentsstrategie und eine stärkere Kundenorientierung nötig gewesen.

Um einzelne Personen gehe es nicht, betont Beetz. Anstehende Personalentscheidungen sollten sich vielmehr daran orientieren, wer das Vertrauen von Gläubigern, Beschäftigten, Lieferanten und potenziellen Investoren genießt. Entscheidend sei die bestmögliche Führung für die nächste Unternehmensphase. Beetz bleibt grundsätzlich optimistisch, dass ein Warenhaus auch heute erfolgreich sein kann – wenn es sich deutlich vom Wettbewerb abhebt und operativ exzellent geführt wird.

Viele Brüche, wenig Luft

Bereits seit Monaten hatte sich eine neue Krise abgezeichnet. Recherchen im Januar ergaben, dass Beetz und Baker deutlich weniger investiert hatten als zuvor angekündigt. Mehrere Führungswechsel im Management sorgten zusätzlich für Verunsicherung.

Handelsexperte Carsten Kortum führt die Krise sowohl auf das Management als auch auf die wechselnden Eigentümer zurück. Nach seiner Einschätzung hätten mehrere Eigentümer vor allem versucht, kurzfristig möglichst viel Geld aus dem Unternehmen zu ziehen. Die Folge: geringere Investitionen, während die Rückstände größer wurden.

Die Namen Kaufhof und Karstadt wurden aus dem Firmennamen entfernt, der Unternehmenssitz von Essen nach Düsseldorf verlegt. In den vergangenen Insolvenzverfahren wurden zahlreiche Filialen geschlossen. Gläubiger verzichteten auf Forderungen in Milliardenhöhe, um Galeria eine Sanierung zu ermöglichen. Viel Puffer bleibt da nicht – weder finanziell noch bei der Geduld der Beteiligten.

Galeria im Spiegel des Handels

Der Fall passt in ein schwieriges Bild für den deutschen Einzelhandel. Laut einer aktuellen Einordnung befindet sich die Branche in einem tiefgreifenden Strukturwandel. Steigende Insolvenzen, verändertes Konsumverhalten und zunehmender Wettbewerb setzen vor allem kleinere und mittelständische Händler unter Druck. Der stationäre Non-Food-Handel bekommt das besonders deutlich zu spüren.

2025 wuchs der Einzelhandelsumsatz nominal insgesamt um rund 2,4 Prozent. Der Internet- und Versandhandel legte dagegen um knapp 11 Prozent zu und gewann weiter an Bedeutung. Kosmetik- und Gesundheitsprodukte entwickelten sich überdurchschnittlich, während die Textil- und Bekleidungsbranche einen Umsatzrückgang von rund 1 Prozent verzeichnete.

Ende 2025 blieb die Konsumstimmung verhalten. Kunden wägen ihre Ausgaben bewusster ab und reagieren preissensibler. Trotz des nominalen Umsatzwachstums blieb die Ertragslage vieler Unternehmen angespannt. Rund 2.500 Insolvenzen gab es 2025 im Einzelhandel – den höchsten Stand seit fast einem Jahrzehnt. Rund jedes dritte Handelsunternehmen erwartete für 2026 eine weitere Verschlechterung der Geschäftslage.

Energie-, Miet-, Logistik- und Personalkosten stiegen weiter. Preiserhöhungen ließen sich nur begrenzt durchsetzen, der Margendruck nahm zu. Gleichzeitig besteht ein Überangebot an Verkaufsflächen. In schwächeren Lagen gingen die Kundenfrequenzen zurück, Leerstände nahmen zu, austauschbare Geschäftskonzepte verloren an Attraktivität. Innenstädte gerieten dadurch zusätzlich unter Druck.

Auch Fachkräfte- und Arbeitskräftemangel erschwerten Tagesgeschäft und Veränderungsprozesse. Wachsende Bürokratie band gerade in kleinen und mittleren Unternehmen Ressourcen. Online-Plattformen und internationale Anbieter mit aggressiven Preisen verschärften den Wettbewerb, während Investitionen in Digitalisierung, Datenkompetenz, Logistik und Omnichannel-Angebote immer wichtiger wurden. Für viele kleinere Händler ist das finanziell schwer zu stemmen.

Was Filialen heute leisten müssen

Der Online-Handel wächst weiter, wenn auch langsamer als in den Boomjahren. Erfolgreiche Händler verknüpfen Filialen, Online-Shops, Apps und Services wie Click & Collect. Über Instagram, YouTube oder TikTok werden Produkte entdeckt und gekauft; Social Commerce gewinnt an Bedeutung. Live-Shopping verbindet Unterhaltung, Beratung und Verkauf in Echtzeit und richtet sich besonders an jüngere Zielgruppen.

Die Filiale selbst ist damit nicht erledigt. Sie entwickelt sich vom reinen Verkaufsort stärker zu einem Platz für Beratung, Service und Erlebnisse. Verkaufsfläche allein reicht nicht mehr. Persönliche Beratung, Veranstaltungen, Workshops und Live-Formate können zusätzliche Kundenmehrwerte schaffen – dort, wo sonst nur Regale und Kassen stehen.

Für Unternehmen zählen klare Positionierungen und nachvollziehbare Sortimente. Nachhaltigkeit und transparente Lieferketten können Glaubwürdigkeit und Vertrauen stärken. Digitale Kanäle schaffen lokale Sichtbarkeit und zusätzliche Reichweite. Kooperationen bei Logistik oder Verkaufsflächen können Kosten senken und neue Reichweite bringen; gut geführte, motivierte Teams bleiben ein wichtiger Stabilitätsfaktor.

Digitale Prozesse sollen Transparenz, Effizienz und betriebliche Abläufe verbessern. Kurzfristig bleibt die Lage dennoch angespannt, eine schnelle Entlastung wird nicht erwartet. Besonders der stationäre Non-Food-Handel steht wegen Kosten, Fachkräftemangel und Wettbewerb unter Druck. Technologische Entwicklungen und neue Vertriebskanäle eröffnen Chancen für Unternehmen, die ihre Geschäftsmodelle weiterentwickeln. Klare Profile, Omnichannel-Strategien, digitale Effizienz und lokale Verankerung gelten als wichtige Voraussetzungen für Stabilität. Der Handelsverband Deutschland fordert wirtschaftspolitische Entlastungen und strukturelle Reformen.